2022年，在复杂的经济环境下，乐高集团的财务表现却稳步增长，全年收入同比增长17%；净利润同比增长4％。不仅是营收层面，2022年乐高集团逆势扩张155家品牌零售店，全球品牌零售店总数达到904家。
这已不是乐高第一次在全球低迷的大环境下实现增长。在2008年、2009年全球金融危机爆发时，乐高的业绩增幅也达到了12%、15%。
但实际上，91岁高龄的乐高集团，一路上的发展也并非一帆风顺，它也曾在2000年濒临破产，公司存在着业务形式冗余、组件库存与成本畸高、各部门自立门户等管理问题。
那么，乐高如何实现扭亏为盈？如何在多次全球经济危机中实现业务增长？如何解决管理、业务中的问题？
今天这篇文章，与你分享一篇乐高首位非丹麦籍CEO巴利·帕达（Bali Padda）的专访，带你深入体会这家世界一流玩具企业所表现出的“韧性”。
2022年，全球贸易波诡云谲，但在各种宏观经济和地缘挑战下，乐高集团收入仍达到646亿丹麦克朗（约合人民币638亿元），同比增长17%。并且其还在全球范围内“逆势”新开155家品牌零售店，全球品牌零售店总数达到904家。
而对于中国玩家来说，乐高的影响力肉眼可见地不断提升。其去年全球新开的155家店中，超过90家位于中国。今年他们还计划在中国再开80家新零售店。
在内容上，乐高推出了以《西游记》为灵感的“悟空小侠”系列，还陆续推出了以春节、端午节为灵感的中国传统节日套装。位于四川、深圳、上海的乐高主题乐园也在建设中。
无论是翻看财务数据，还是亲身体感，称其为“全球最大玩具厂商”已毫无争议，但乐高的崛起并非一帆风顺，这家世界级的玩具集团曾一度走在崩溃的边缘——1998年，乐高出现史上首次亏损，解雇了近千名员工。21世纪之初，电子玩具浪潮席卷全球，“传统玩具”乐高销量大幅下跌。
为了应对挑战，乐高聘请了丹麦家电制造商班&奥陆芬公司前任首席运营官布拉格曼来接管，他当时的思路是“创新”，他甚至启动了耗资巨大的「达尔文项目」，探索将乐高积木转换成3D的数码积木，开发3D游戏。
布拉格曼的策略或许在更长的时间里看是有意义的，但在危机的那几年，“创新”的药效显然不足，同时，为了创新而导致的业务“复杂化”把乐高拖入了一个更大的泥沼，到了2003年，许多大型零售商都积压了大量没有售出的乐高玩具套装，一些折扣店的乐高存货激增了40%。
这和中国一些企业在转型期遇到的挑战非常类似：当主营业务受到冲击，很多人都会想到“创新”，打造所谓“第二曲线”，但这时的“亡羊补牢”恐怕很难马上见效，反而让企业乱了阵脚。
2004年，乐高换帅，刚加入乐高一年多的战略负责人克努德斯托普临危授命，加上丹斯克银行CEO奥弗森接管财务，乐高拉开“降本增效”的大幕：
明确客户和用户：将零售商（客户）作为主要考虑的对象，而不是孩子（用户），理解客户的需求，要求一款新产品必须满足13.5%的销售利润率才能上市。
在整个起死回生的过程中，巴利·帕达（Bali Padda）也是一位绕不开的关键先生。他在乐高工作17年，自2003年起参与乐高的的早期运营，2005年与克努德斯托普“搭班子”，担任乐高COO，又在2016年成为公司历史上首位非丹麦籍的CEO。
2004年，乐高仍有2.92亿美元亏损，在克努德斯托普和巴利·帕达等人一通猛如虎的操作后，2005年乐高实现了1.17亿美元的利润。
“对整个业务进行复盘，并删除我们没有能力交付的邻接业务；彻底检查整个业务的复杂性，即流程、结构、制造、配送中心；深入了解客户和消费者的需求，建立持续评审流程并进行相应调整。”
巴利·帕达向「深响」如是总结他认为乐高从从濒临破产到成为全球最受欢迎、最赚钱的玩具公司，在转折点做出的最重要的选择。
巴利·帕达参与、领导、见证了乐高这一玩具巨擘的跌宕起伏，他对于如何在艰难时刻绝地求生的经验或许也能给正在遭遇阵痛的企业一些启发。
巴利·帕达60岁生日的时候，丹麦工程师为他制作了一个微型钢模具作为生日礼物，它是乐高积木模具的精确比例复制品，上面刻着Bali Padda的口头禅——“可扩展性、质量不容置疑、交付我们的承诺、简单和平台”。
新举措、新的管理层级、新部门、缺乏市场调研的复 杂新产品、高杠杆率又花哨的复杂金融工具——这些都会增加管理中的复杂性，并且这种复杂性的增长是指数级的，而不是线性的。请始终尽一切可能降低复杂性。”
确实，在2003-2005年期间，乐高的SKU（stocking keeping unit，库存量单位）数量达到高峰，他们当时同时生产着大约14500个独特的积木块组建，这带来的恶果一方面是违背乐高让消费者动脑发挥创意的初心，因为积木组件越来越多，通用积木比例却越来越小；另一方面也增加了生产管理的难度，甚至让乐高难以保证按时按量交货。
“在我与零售商代表共同参加的一次会议上，一个人拿出一个尺寸为 20 厘米 ×20 厘米的标准乐高积木的底座复制件。他把它扔过光滑的桌面对着我说: 我今年45岁，我5岁的时候就用过这个。这个组件的编号为626，40 年来，零件组合中一直有它。你能告诉我它为什么会 突然断货了吗？”
巴利·帕达坦言，没有企业会故意增加自己业务的复杂性，让自己难受，但很多时候企业变复杂就是在不知不觉中。
这样的现象在日常的经营中非常常见，各个业务部门为了完成自己的业绩，让自己的部门发展得更好，就会“膨胀”起来，试图做一些令人惊喜的成绩以达到刷新履历、让自己升职的结果。
巴利·帕达在作为供应链负责人的时候与营销主管配合，希望能一边推进成功的新设计， 一边通过富有想象力多次利用同一零件，达到提高运营效率的目的。
“如果你看看《蝙蝠侠》《星球大战》《幻影忍者》或《乐高之城》等乐高主题，它们都包含一个乐高建筑平台的核心，这意味着各个部分是相互兼容的。有一段时间，我们偏离得太多了，结果是部分作品有时无法相互配合。”巴利·帕达说。
对于乐高来说，当其设计了一个有很多通用部件的产品，结果在市场大卖时，他们更容易扩大产能，有足够的库存零件，因为它们很常见。同样，当这些产品需求下跌时，也更容易关闭这个产品线。
减少组件数量意味着过剩的组件库存大幅下降，过剩的成品库存大幅下降，零售商需要打折出售的情况也能减少；同时扩大了给乐高迷提供的创意空间，并恢复创意游戏的中心地位。百利而无一害。
巴利·帕达回忆当时非常触动他的一个场景：有一次他遇到一家大型零售商的采购员，采购员很生气，一听说他是乐高的负责人便质问他：“你能告诉我为什么我的店里应该储存乐高而不是吗?实际上，利润率更高，而且它们可以按时到货。”
“在乐高，我们把客户和消费者分开。在我们的语言中，客户是零售商，消费者是从顾客那里购买产品的孩子或父母。”
巴利·帕达告诉「深响」：“了解客户的动机是通过与他们建立尽可能密切的关系来完成的。零售商的主要空间是货架空间，所以我们与他们合作，使每一英尺都尽可能有利可图。”
巴利·帕达通过货架上产品的可用性和客户的库存来衡量效率，他关注执行的能力、决策的速度和灵活性的文化。
巴利·帕达回忆道：“每个人都同意，应该降低我们价值链中的复杂性，但一个讨论一直在进行——怎么决定设计师可以用什么样的新模块来设计新产品? ”
这恐怕多少有一些职业经理人都会面临的挑战。当公司需要你进行改革时，你很难像创始人那样可以“撸起袖子加油干”，你需要瞻前顾后、权衡利益，不光要采取铁血手段，还得证明自己的铁血手段是可行合理的。
争论的过程非常艰难，气氛也很紧张。巴利·帕达觉得设计师们表达他们的担忧无可厚非，因此他更需要拿出有力的信息来说服大家。
“取得进展的唯一方法是对话，深入、频繁的对话，并拿出硬数据支持——不仅是成本数据，还包括收入数据;不仅是定量数据，还要有定性数据；还要考虑忠实乐高迷的反馈，来评价我们究竟有没有因减少创意元素而迷失方向。”
巴利·帕达同时还在乐高内部推广着一套“高效对齐”的方法——视觉工厂。这一方法围绕每周周报展开：周五早上的30-40分钟，不用带电脑，也不用准备打印材料，所有的问题都写在墙上，对应的负责人和时间节点也写在墙上。
参会人都是与问题直接相关的人，而非他们的老板和下属。让正确的人去讨论问题，避免让会议陷入浪费时间、滔滔不绝和自我陶醉。
巴利·帕达强调为什么要“视觉”，因为一旦会议开始，一切都会被可视地呈现在面前，如果你的数据不清楚、不完整，所有人都能看见。
“如果你不知道什么，就说你不知道。如果你有什么不明白，就提出问题以填补知识空白。如果你得到的答案不可用或不足以解决你的疑惑，不要猜。如果不得不在信息不足的情况下继续推进工作，至少要意识到这些信息不足。”
巴利·帕达希望自己和乐高的所有人都能保持清醒，无论是产品范围的扩大还是运营或组织结构的变化，如果它们增加复杂性，必须通过明显的额外商业机会和收入来证明其合理性。
在乐高转折的关键年代，布拉格曼的激进创新疗法难以显灵，克努德斯托普与巴利·帕达的步步为营却立竿见影，对于乐高家族来说，什么时间选用什么样的经理人完成什么样的使命是一道经典命题，而这一命题对今天很多进入非创始人掌舵阶段的中国顶尖民营企业同样是巨大的考验。
巴利·帕达在成为乐高CEO之前，就与乐高克里斯蒂安森家族合作多年，彼此了解，他认为，家族应该清楚他们为什么要聘请外部CEO。
深响：从濒临破产到成为全球最受欢迎、最赚钱的玩具公司，您在转折点做出的最重要的三个选择是什么？
巴利·帕达：对整个业务进行复盘，并删除我们没有能力交付的邻接业务；彻底检查整个业务的复杂性，即流程，结构，制造，配送中心；深入了解客户和消费者的需求,建立持续评审流程并进行相应调整。
深响：我认为简化是拯救和扭转局面的关键部分。为什么乐高之前没有意识到业务越来越复杂的副作用?
巴利·帕达：我们都知道，没有企业试图增加复杂性。当不能从端到端角度理解业务时，它就会表现出来。所有的决策都是基于正确的意图做出的。然而，由于缺乏透明度和缺少业务凝聚力，复杂性增加了。
复杂性增加的另一个原因是我们偏离了核心乐高积木。乐高是一个游戏系统，也就是说，一个人应该能够用组合中的任何砖块来建造。我们推出了很多独特的作品。
巴利·帕达：这是一个巨大的文化挑战。设计师们觉得我们是在限制他们。我和销售和营销主管共同对问题和结果负责，这是成功的基石。
巴利·帕达：我们建立了一个年度流程来审查组件的数量，并就哪些将进入组合、商业原因以及哪些将被删除达成一致。随着业务的增长，复杂性将会增加，建立清晰的流程并将责任置于正确的位置有助于实现这一点。
深响：乐高现在似乎又变得复杂起来。在中国，他们有各种特殊的组件和乐高人仔，甚至还推出了面向中国观众的孙悟空动画。复杂和简化之间是否存在一个钟摆?
巴利·帕达：我无法评论目前中国业务背后的想法，因为我不再从事这项业务。就钟摆而言，首先，必须有一种信念（在组织的最高层），即复杂性会损害业务；其次，必须有适当的程序来监督这一点。
巴利·帕达：在乐高，我们把客户和消费者分开。在我们的语言中，客户是零售。
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